Prof. Tavoletti: articolo su grandi società di mangagement consulting

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Le grandi società di management consulting (Accenture, Capgemini, Deloitte Consulting, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG, McKinsey, The Boston Consulting Group, IBM Global Services, Bain & Company, SAP) hanno una grande influenza sulle imprese private e sulle istituzioni pubbliche, sia su quelle leader che si avvalgono a pagamento dei loro servizi sia soprattutto sulle numerose follower, attraverso i processi imitativi inconsapevoli. Non è raro che lo stesso legislatore, anche per il settore pubblico, faccia inconsapevolmente riferimento a metodi e pratiche introdotte da società di consulenza manageriale nord-americane: analisi swot, gestione della qualità e piano della performance – entrati a pieno titolo nella gestione anche degli atenei - sono due esempi.

La grande dimensione, la presenza globale, il valore delle expertise possedute, la centralità del loro ruolo presso le grandi imprese e le grandi istituzioni pubbliche, come più stretti consiglieri dei vertici e con accesso alle problematiche più sensibili e confidenziali, sono tali che la stessa ricerca manageriale accademica svolge talora un ruolo di follower e non sempre di leader in relazione alle sempre cangianti “management fads” (mode manageriali) che l’industria propone. La cura spesa nel creare un’immagine di successo e di esclusività, l’opportunità che offrono di entrare in contatto con i vertici di grandi imprese, sulle tematiche più sensibili, le rendono le aziende di elezione di molti neo-laureati ricchi di motivazione e talento.

L’articolo offre uno stato dell’arte della ricerca accademica manageriale sull’industria del management consulting. La letteratura può essere ripartita su tre filoni principali:

1) I fattori critici di successo nell’industria: competenze, gestione delle risorse umane, gestione delle percezioni e della conoscenza interna.

2) I diversi ruoli svolti dai consulenti: agenti di cambiamento, gestori dell’incertezza, fashion setters

3) La dinamica del rapporto cliente-consulente. Trasversalmente ai diversi filoni emerge un Giano Bifronte.

C’è un lato luminoso in cui i consulenti sono portatori di innovazione e cambiamento, e c’è un lato oscuro in cui è possibile individuare un ciclo di vita delle mode manageriali ed in cui i consulenti svolgono un ruolo ambiguo, per clienti spesso non inconsapevoli delle dinamiche dell’industria. Su questo lato oscuro, il cliente “manipolato” è spesso egli stesso “manipolatore” dei consulenti che, nel loro ruolo di esperti esterni, possono aiutare il vertice a superare resistenze interne o a legittimare se stesso. L’articolo si conclude prefigurando le possibili tendenze evolutive di un’industria di élite nel tempo dell’economia della conoscenza e della rivoluzione digitale, ovvero in un contesto di crescente trasparenza, crescente accesso all’informazione e decrescenti costi di elaborazione ed interpretazione.